葛长银：中国企业要升级到“行为成本控制”

　　中新经纬客户端3月14日电 题：《葛长银：中国企业要升级到“行为成本控制”》

　　作者 葛长银(中国农业大学经济管理学院会计系副教授，中新经纬特约专家)

　　眼下企业复工，如果仅仅着眼于恢复生产，不升级企业的管理水平，笔者认为是不够的，因为疫情这一课的代价太大了，希望中国企业能从中学到“智者胜出”的道理，关键时刻，比拼的还是智慧。为此建议中国企业在成本管理方面要升级到“行为成本控制”的层面。

　　行为成本是笔者从中国企业的实践中提炼出来的一个全新成本概念，其基本观点是：企业所有的成本都是行为带来的；归根结底的成本控制是行为成本控制。尽管一些理论问题还在研究阶段，但成熟的观点可以率先分享，也能在企业发挥作用——这也已在样本企业得到了验证。

　　企业的智慧从哪里来？笔者认为就是从这个公式中来：学习+实践=真知。先要从学习中得到启蒙，再在自己的企业实践中得到验证，最后收获真知。也就是在“做中学、学中做”，实践出真知。

　　在学习方面，限于直接经验的决定作用或已有知识的固化作用，很多人是很难吸取别人的经验或教训的，原因有三：一是经验传播者如果不是亲历者而是“二传手”，那“纸上谈兵”的经验或知识就不能准确地传递过去；二是经验传播者就是亲历者也不可能全盘把“经验环境”传递过去，这就像一些人物传记，只写光辉形象，这种传递就不全面也不客观了，“榜样的力量”也要打折；三是接受者几乎都是按自己的“口味”接受别人的经验，择优录取，其它不管，只学个冲拳运动，就去打擂台，结果也就可想而知。

　　由此可见一个人获得真知的难度，一个企业获得管理升级的难度——那就是必须经过亲历，才能验证真知，得到真知。笔者抛出行为成本控制观点，纯粹是抛砖引玉。

　　很多专家给复工企业提出“现金为王”的建议，笔者很怀疑不知道这个道理的人能否经营一个企业。企业的发展是离不开现金，但更需要制造“现金”的机理，也就是人们常说的“造血功能”，也只有造出了这个“造血功能”，企业才谈得上真正的“现金为王”。

　　现金来自是企业利润，在技术相当的条件下，企业要获取丰厚利润，就必须在成本上狠下功夫。但现行的成本控制理论，不论是美国人的价值链管理，还是日本人的成本企划，都不是依据中国企业的实践总结的，是美国或日本的学者根据他们本土的企业实际情况提炼出来的。我们拿过来套用，由于企业基础条件和员工思想文化的差别，就会出现“水土不服”甚至是“邯郸学步”的问题，这些问题也就成了很多企业的头疼问题：有制度，管不住；有激励，没效益。

　　“管不住”和“没效益”显然是方法不对，没有“对症下药”。管人就是管心，要以理服人，不能以力服人。人心管住了，别说成本了，所有的问题都会迎刃而解——这就是行为成本控制的基本思想。

　　笔者认为，管住了人的行为就管住了成本及其效益。因为在企业里，增加成本或减少成本都是人的具体行为决定的，尽管有严格的制度，但“网眼”再小也是“漏洞”，最终还是要由具体行为人决定成本的大小。比如从北京到海口是坐飞机去还是坐高铁去？坐飞机要坐哪个航班？坐高铁是买商务座、一等座还是二等座？都有一个行为选择的问题，而不同的行为选择就带来不同的成本。同等条件下，如何让员工主动选择低成本出行(节约的部分得跟员工的利益有关，这个制度必须设计好)，并固化这种选择偏好，是中国企业要解决的一个现实问题，也是企业文化层面的一个价值导向问题。为此笔者力推行为成本控制理论，也相信这个理论能解决一些企业当下的难题。理由有三：

　　一是行为成本控制理论是从中国企业实践提炼出来的，既根植于中国传统的文化土壤里，也潜行于现行国家制度和政策环境中，比西方的成本控制理论更符合国人“心态”。正如国人不理解西方人的“公私分明”一样，西方人更不理解国人的“士为知己者死”，春秋战国时期晋国剑客豫让的这句临终名言，已经融入文化大脉之中，并决定很多人的行为。依据本土文化构筑行为成本控制体系，顺势调动人的能量，更能保证企业的核心竞争力和长足发展。

　　二是行为成本控制理论的成效已在很多企业得到的验证。说一段笔者的亲身经历：笔者学生企业(民营)的一位司机送我从桂林到湖南讲座，服务区打尖吃饭时，在无人监管的条件下，那位司机点菜跟花自家的钱一样仔细，我当时就感觉到这个全员持股的企业，其制度和文化已经达到了行为成本控制的层面，并在“台前幕后”事无巨细地影响员工的行为选择。果然他们只用了7年时间，收入总额就从100亿迈到200亿。发展快的企业，基本上都是在行为成本控制方面做到位的企业；也无一例外都是“知行合一”做得好的企业。

　　三是行为成本控制本质上是一门道理浅显的控制理论，谁先学习谁先受益谁先升级。正如勤于学习的学生大都是坐在教室前排一样，勤于学习的企业也大都抢先拥有前沿知识，并率先受益，这个现象也无容置疑。

　　在现行的制度基础上，企业要升级到“行为成本控制”层面需要“三板斧”。第一斧头要“砍”在企业的内部制度建设上，尤其是决定股东分配多少的员工分配制度即薪酬制度，要当作企业第一制度建设，因为企业的所有能量都产生于员工，这也是被很多全员持股的优秀企业所证明的。第二斧头要“砍”在企业的文化建设上，得提炼一个具有吸引力的核心价值观来凝聚人才，有了核心价值观，企业文化就有了“主心骨”，就可以构成员工的精神家园，这也是所有动力的源泉。从成本控制层面来说，制度可以阻止有意的浪费，文化才能带来自觉的节约，这也是被众多企业的成本控制实践所证实的。第三斧头要“砍”向企业老板或领导团队，他们是头，他们的行为具有切实的引领作用，尤其是在正确处理“利他和利己”的关系上，以及对广大员工的尊重上，他们往往都能起到控制行为成本的导向作用，而这也不用花钱。(中新经纬APP)

　　葛长银

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